自創(chuàng)立至今近168年的大多時(shí)間里，寶潔一直是美國聲譽(yù)卓著的公司之一：它的品牌家喻戶曉——比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營銷充滿創(chuàng)新——在1880年代，寶潔是美國公司里率先做全國性廣告的公司之一，在1930年代，它在廣播劇“Ma Perkins”中插入廣告的做法是“肥皂劇”一詞的由來。

　　它的管理方法也成為業(yè)界的標(biāo)桿：在1930年代，寶潔發(fā)展了“品牌管理”的概念。它更長期被視為美國商界的黃埔軍�！�—通用電氣公司C

　　寶潔在05年收購了男士護(hù)理品牌——吉列，這樣公司05年?duì)I業(yè)額超過了650億美元，并且有10％以上的純利潤！簡直是洗化行業(yè)的超級(jí)航空母艦！寶潔擁有21個(gè)品牌的銷售額突破了10億美元！在很多品類中擁有壓倒性的優(yōu)勢(shì)地位！

　　因此，寶潔一直被視為中國品牌的教父！在中國幾乎言品牌必寶潔！而寶潔也為中國的洗化行業(yè)培養(yǎng)了一批又一批的品牌和渠道運(yùn)作人才！

　　這樣的超級(jí)恐龍能夠被打敗嗎？答案是肯定的！關(guān)鍵是要先找到制勝的品牌秘笈！　　

　　秘笈之一、摧毀寶潔存在的基礎(chǔ)——品類管理

　　寶潔在全球最成功是它創(chuàng)造并且擁有獨(dú)一無二的品類管理，這也是寶潔品牌一直在洗化行業(yè)處于領(lǐng)導(dǎo)地位的重要原因。因此，要打敗寶潔，不是簡單的從產(chǎn)品策略上突破，而是要找到寶潔之所以強(qiáng)大的根基和核心所在。

　　寶潔能夠在洗化行業(yè)擁有象飄柔、潘婷和海飛絲等這樣一類成功的品牌，就在于寶潔根據(jù)對(duì)消費(fèi)者的了解成功的根據(jù)消費(fèi)者的利益需求把洗發(fā)水市場(chǎng)進(jìn)行深度細(xì)分，形成了一個(gè)又一個(gè)的品類，因此飄柔、潘婷分別占領(lǐng)了柔順和滋養(yǎng)兩個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)者！即使象伊卡璐一個(gè)后來并購的品牌，也彌補(bǔ)了寶潔原先草本洗發(fā)的品類空白，因此，伊卡璐成功的占領(lǐng)了高端的草本洗發(fā)水市場(chǎng)。

　　因此，如果按照寶潔所制定出來的品類管理的規(guī)則實(shí)施自己的品牌戰(zhàn)略，那么無疑就落到了寶潔的陷阱里去！因?yàn)橄箫h柔和潘婷，都已經(jīng)占領(lǐng)了所在品類的40％以上的份額，無論你的產(chǎn)品有多強(qiáng)勢(shì)，廣告轟炸有多猛烈，在寶潔的品類規(guī)則下，是很難成功！本土的洗化品牌雖然前期跟隨寶潔的品類標(biāo)準(zhǔn)，選擇了3、4級(jí)市場(chǎng)，再加上密集的電視廣告，確實(shí)在這些區(qū)域占據(jù)了一定的市場(chǎng)，但是，當(dāng)寶潔憑借自己兩年的央視廣告標(biāo)王、大的可怕的資金實(shí)力，接連的產(chǎn)品降價(jià)策略大軍壓境之時(shí)，前期本土品牌所苦心構(gòu)筑的市場(chǎng)能夠存在多久？

　　所以，只有推翻寶潔的品類規(guī)則才是最重要的。簡單的講就是顛覆原有的寶潔的品類管理，建立全新的品類劃分標(biāo)準(zhǔn)，比如本土品牌可以推出“漢方洗發(fā)——東方人的選擇”這一品牌定位，從而把寶潔逼向合成洗發(fā)這一死角！而且強(qiáng)調(diào)是適合東方人的洗發(fā)、護(hù)發(fā)習(xí)慣！這不是簡單的品類跟隨，而是徹底的對(duì)原有規(guī)則的顛覆！這樣的品牌因?yàn)榉�合現(xiàn)在的消費(fèi)趨勢(shì)，而且鮮明的突出了品牌的個(gè)性！這樣的品牌會(huì)產(chǎn)生自發(fā)成長的力量！

　　顛覆寶潔的另一個(gè)策略就是用人群的年齡來劃分品類！雖然寶潔已經(jīng)擁有很多的洗發(fā)水品牌，但是針對(duì)中老年人頭發(fā)特點(diǎn)的洗發(fā)水卻還沒有看到。因此，可以建立新的品類，比如“XX洗發(fā)水——專為老年人洗發(fā)研制！在包裝和廣告上詳細(xì)陳述老年人頭發(fā)和身體狀況，應(yīng)該選擇適合自己的洗發(fā)水！相信一旦推出，肯定能夠得到老年人和他們的兒女的青睞！因?yàn)檫@是健康和孝敬的表現(xiàn)，從而能夠在短期內(nèi)建立起自身品牌獨(dú)特的價(jià)值個(gè)性，在新的品類中建立自己牢固的市場(chǎng)份額�！　�

　　秘笈之二、打破寶潔的品牌傳播定律

　　寶潔由于擁有強(qiáng)大的品牌知名度和影響力，因此，無論到什么地方，寶潔都能得到與眾不同的照顧，包括跟各種媒體和渠道的關(guān)系也是如此。寶潔建立品牌的重要手段是電視廣告＋事件營銷。電視廣告就是無論是什么電視臺(tái)，都能夠看到寶潔系列產(chǎn)品的系列廣告，啟用國際級(jí)的明星代言人，每天輪番進(jìn)攻，先抓住眼球，再占據(jù)消費(fèi)者的大腦！事件營銷則比如在全國進(jìn)行“飄柔之星”選拔大賽類似的活動(dòng)，同時(shí)以寶潔公司的名義暫時(shí)希望小學(xué)，從而同步提升品牌的美譽(yù)度。因此整個(gè)的品牌傳播剛?cè)嵯酀?jì)，張馳有度！這樣建立起來的品牌確實(shí)是四平八穩(wěn)，難以突破！

　　因此，在顛覆了寶潔的品類管理規(guī)則之后，就要尋找、創(chuàng)新品牌傳播與眾不同的策略！阿里巴巴針對(duì)推廣支付寶，與國內(nèi)名導(dǎo)馮小剛贊助了《天下無賊》，在很短的時(shí)間內(nèi)成功傳播了支付寶“安全、快速”的品牌個(gè)性！

　　因此，新的品牌依據(jù)新品類建立之后，就要建立自己的與寶潔有區(qū)別的品牌傳播策略。因?yàn)楦�隨寶潔的傳播路徑，在資金和費(fèi)用巨大差距的后面，只能永遠(yuǎn)呆在寶潔的下面，因?yàn)槠放苽鞑サ膬?yōu)勢(shì)資源會(huì)主動(dòng)的向?qū)殱崈A斜，這是無法改變的游戲規(guī)則。

　　參照可口可樂公司運(yùn)用《魔獸世界》動(dòng)漫的表現(xiàn)和傳播策略，并且積極的通過互聯(lián)網(wǎng)來推廣可口可樂的品牌核心“要爽由自己”，起到了很好的效果，同比銷量上升30％左右！新品牌運(yùn)用動(dòng)漫策略和互聯(lián)網(wǎng)傳播成就新品牌是一個(gè)很好的啟發(fā)！　　

　　秘笈之三、與強(qiáng)勢(shì)渠道客戶合作，實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長

　　寶潔在中國的市場(chǎng)增長是明顯的，這樣的成績跟寶潔在中國市場(chǎng)多年的扎實(shí)經(jīng)營有關(guān)，最早中國都是國有的百貨批發(fā)站，即使在很多人看起來觀念陳舊，機(jī)制老化的舊的商業(yè)，寶潔都能夠從零開始，為渠道客戶配備了人員、車輛和辦公設(shè)施，引導(dǎo)客戶不斷進(jìn)行深度分銷和市場(chǎng)開拓，因此能夠每年提升客戶的全年銷量�！�

　　同時(shí)，寶潔對(duì)沃爾瑪和家樂福這樣的KA給以直接經(jīng)營，簽訂全球的合作協(xié)議。寶潔在沃爾瑪系統(tǒng)占到沃爾瑪整體銷量的3.5%, 而沃爾瑪系統(tǒng)的銷量則占到寶潔全球銷量的18％，這跟寶潔格外的重視與代表了未來零售趨勢(shì)的大賣場(chǎng)的深度合作有密切的聯(lián)系。在寶潔－沃爾瑪體系中，寶潔作為戰(zhàn)略性合作伙伴能夠享受到沃爾瑪同步的零售信息，這種特權(quán)和優(yōu)勢(shì)是很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無法比擬的！

　　從2004年開始，一直到現(xiàn)在，寶潔開始大刀闊斧的進(jìn)行渠道商的調(diào)整，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)與原先渠道模式的完美結(jié)合，即使在短期內(nèi)導(dǎo)致銷量的大幅下滑也在所不惜！更表明了寶潔致力于渠道模式創(chuàng)新的決心！

　　寶潔在渠道中的一個(gè)軟肋則是對(duì)于渠道代理利潤的忽視，或者有意攤��！02年的時(shí)候，寶潔的某大區(qū)經(jīng)理在山東一代理商處的講話就是“做寶潔就是不要賺錢，因?yàn)樗�主要能夠帶�?dòng)其他產(chǎn)品的銷售！”這可以被看作寶潔在渠道中相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的一個(gè)表現(xiàn)。

　　一個(gè)新的品牌進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，要取得比寶潔更有優(yōu)勢(shì)的渠道資源是比較難的，但是完全可以根據(jù)寶潔渠道商薄利經(jīng)營的現(xiàn)狀和不足，給客戶以2～3倍的經(jīng)營利潤，恨容易引起原本對(duì)寶潔心懷不滿的渠道商的反戈一擊！并且能夠在很多的局部市場(chǎng)建立自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)！真正達(dá)到了渠道為我所用的目的，獲得比寶潔更大的優(yōu)勢(shì)！

　　同時(shí)對(duì)于連鎖零售業(yè)態(tài)的關(guān)注也是新品牌能夠脫穎而出的關(guān)鍵所在！寶潔由于固有的市場(chǎng)平衡，將會(huì)大大影響對(duì)于新連鎖業(yè)態(tài)的投入和操作，這正是新品牌的優(yōu)勢(shì)！　　

　　秘笈之四、通過并購實(shí)現(xiàn)品牌的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)！

　　2001年5月，寶潔以50億美元收購了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70億美元將德國的威娜(Wella)公司收入囊中，在06年年初寶潔又花費(fèi)了570億美元收購了男士護(hù)理領(lǐng)導(dǎo)品牌——吉列！

　　分析師們預(yù)測(cè)說，并購吉列可以給寶潔帶來每年10億美元的協(xié)同效應(yīng)，而寶潔可以用節(jié)省下來的這部分資金用于加大廣告投放，開發(fā)新型護(hù)膚品、染發(fā)產(chǎn)品及嬰兒護(hù)理產(chǎn)品等方面。主動(dòng)促成交易的吉列CEO吉姆·科茨說：“我們相信我們能打造出一個(gè)巨無霸�！�

　　因此，與百事公司在05年年底的市值首次超越可口可樂公司相同，這是品牌的戰(zhàn)略協(xié)同帶來的成長的力量。寶潔在品牌并購中享受到了非同尋常的快感和滿足！在一個(gè)全球化的市場(chǎng)中，不具備隨時(shí)利用資本的力量迅速整合品牌，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，單純的依靠產(chǎn)品經(jīng)營或者實(shí)業(yè)經(jīng)營，是很難超越恐龍級(jí)的對(duì)手的！這是中國企業(yè)家普遍的短板！也是很難做大的根源所在！國際品牌們很著名的一句話就是“打不過，就把它買下來!”民族品牌南浮電池在03年被吉列收購，從而從一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為一個(gè)為吉利帶來豐厚利潤回報(bào)的搖錢樹，就證明了資本的力量。

　　品牌并購為品牌的渠道資源整合、傳播成本的降低是非常明顯的！這就是吸引著寶潔們不斷上演資本市場(chǎng)的騰挪跌宕秀的關(guān)鍵所在！　　

　　秘笈之五、品牌自始至終要以消費(fèi)者為中心

　　寶潔很有名的一句話就是“別人以我們?yōu)槟繕?biāo)，而我們始終以消費(fèi)者為目標(biāo)”

　　近年來，寶潔越發(fā)重視一對(duì)一的客戶研究。其首席市場(chǎng)銷售經(jīng)理吉姆·斯登戈?duì)枺↗im Stengel）逐漸減少關(guān)注群體的傳統(tǒng)做法，他說：“這里面其實(shí)已經(jīng)沒有什么價(jià)值了�！�

　　既然寶潔的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)滿足了消費(fèi)者的大多數(shù)顯而易見的需要，寶潔就開始挖掘那些也許消費(fèi)者自己還不大能講得明白的細(xì)微之處。吉姆·斯登戈?duì)栆�求寶潔的市�?chǎng)特派員花大力氣和消費(fèi)者呆在家里，研究他們洗衣服、清潔地板的方式，甚至還看他們?cè)趺唇o孩子包尿片，對(duì)他們的習(xí)慣和需求等方面進(jìn)行詳細(xì)的詢問。

　　2000年之前，主要品牌的市場(chǎng)研究員花在顧客身邊的時(shí)間一個(gè)月里不到四個(gè)小時(shí)，而現(xiàn)在，吉姆說，至少翻了三倍。就連教授模樣的CEO雷富禮本人也會(huì)不時(shí)化名到消費(fèi)者家中“微服私訪”。

　　現(xiàn)在，雷富禮逢人就讓他從消費(fèi)者角度而不是科學(xué)家角度談產(chǎn)品。嬰兒護(hù)理產(chǎn)品部總裁德布·亨萊塔受其影響，甚至在她辦公室樓下的大廳設(shè)立了一個(gè)尿布測(cè)試中心，讓母親們?cè)囉脤殱嶉_發(fā)的嬰兒紙尿褲，從中了解消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的反映，更重要的是了解她們的新需求。“幫寶適”（Pampers）高級(jí)紙尿褲就是這樣產(chǎn)生的。

　　與此同時(shí)，盡量拓展每個(gè)產(chǎn)品的功用�！皫蛯氝m”系列的使命從“需要最干燥的紙尿褲”擴(kuò)展到“幫助母親促進(jìn)孩子成長”。這樣的市場(chǎng)重新定位使得寶潔的幫寶適在十年來第一次超過了金百利（Kimberly-Clark）公司的好奇牌（Huggies）紙尿褲。而七年來一直落后于高露潔的佳潔士(Crest)在策略新定為“健康美麗的人生笑容”之后，銷售量三年內(nèi)翻了一番。

　　這些奇跡都是與寶潔自始至終堅(jiān)持對(duì)消費(fèi)者的密切關(guān)注分不開的。因此，一個(gè)新的品牌在經(jīng)歷了初期的品牌成長之后必須學(xué)會(huì)如何比寶潔更加關(guān)注消費(fèi)者，并且為他們提供問題的解決方案，而不是單純的一個(gè)產(chǎn)品。

　　本土的很多品牌從寶潔那里學(xué)到了廣告和品類管理，但是卻始終對(duì)于寶潔真正的成功的根源不甚了了，最主要的原因就是喜歡走捷徑！但是，品牌的根本是為消費(fèi)者提供差異價(jià)值！背離了根本，追求一些所謂的技巧和策略，就像皮之不存，毛將焉付！始終、持續(xù)關(guān)注消費(fèi)者需求才是品牌創(chuàng)新大智慧的源泉。　　

　　秘笈之六、學(xué)習(xí)寶潔——讓開放式文化對(duì)品牌成長的支撐！

　　對(duì)于品類創(chuàng)新，打敗寶潔需要顛覆原有的品牌規(guī)則，但是在企業(yè)文化和價(jià)值創(chuàng)新方面，寶潔有非常值得學(xué)習(xí)的地方，學(xué)會(huì)寶潔的武功，然后用這種武功打敗寶潔是一種尋常的榮譽(yù)和驕傲。正如方法有了，但是努力和勤奮對(duì)于成功的意義一樣。

　　從20世紀(jì)50年代開始，寶潔在辛辛那提市的總部第11層一直是集團(tuán)最高層官員的專署。但多年來供職于此的雷富禮讓五大部門的經(jīng)理和自己的員工在同一層辦公，并拆掉了橡木墻的高管辦公室，營造會(huì)議和培訓(xùn)的開放式辦公環(huán)境。以往寶潔那些身著西服領(lǐng)帶的高管人員有“寶潔偏執(zhí)狂”的綽號(hào)，雷富禮常穿的敞領(lǐng)襯衫漸漸取代了那些刻板的西服領(lǐng)帶。在他的手中，寶潔從內(nèi)向型轉(zhuǎn)變?yōu)楦�加開放、外向。

　　寶潔的人才策略一向?yàn)闃I(yè)界推崇。但上任后不久，雷富禮從人力資源方面動(dòng)手，先是前所未有地更換了30名集團(tuán)高層官員中的一半，后又砍掉了9600個(gè)工作崗位。此外，在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉，他安排大量女性員工進(jìn)入管理高層，還跳過了78位資深經(jīng)理而越級(jí)提拔42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒呵護(hù)產(chǎn)品分部的負(fù)責(zé)人。雷富禮每個(gè)周日晚上都會(huì)與公司的人力資源總管面談，并閱讀公司200名高級(jí)總裁的工作報(bào)告，這種事必親躬的嚴(yán)謹(jǐn)使得寶潔的每一名員工都不得不更加勤奮起來。

　　雷富禮重建寶潔的核心是，再造企業(yè)文化。他認(rèn)為寶潔不應(yīng)該拒絕外部的創(chuàng)意，他同樣不拒絕通過并購等系列方式增加寶潔的競(jìng)爭(zhēng)力量。董事長雷富禮還像當(dāng)年杰克·韋爾奇在通用電氣時(shí)一樣，讓不同部門的雇員互相交換意見，知識(shí)共享。北美口腔保護(hù)專家黛安·迪埃茲（Diane Dietz）關(guān)于佳潔士新口味的創(chuàng)意就是從在依卡璐香波（Herbal Essences）部門工作的同事之處得來的，輕刮佳潔士牙膏包裝就可以聞到牙膏的香味的主意也是這樣得出的。

　　當(dāng)本土品牌一味的迷信單個(gè)人的策劃或者發(fā)明的時(shí)候，寶潔在人力資源和文化開放性顯然走在了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面，對(duì)于這點(diǎn)，要超越寶潔的品牌只有不斷的學(xué)習(xí)寶潔，然后構(gòu)筑起自己有特色的價(jià)值體系和文化系統(tǒng)，才能為打敗寶潔提供源源不斷的動(dòng)力�！　�

　　寶潔并不可怕，學(xué)習(xí)寶潔根本的動(dòng)力來源，搭建自己的動(dòng)力基地和驅(qū)動(dòng)環(huán)境，同時(shí)在品牌策略上對(duì)寶潔的品類管理和傳播策略創(chuàng)新，比寶潔還要關(guān)注渠道客戶和消費(fèi)者，建立比寶潔更快的市場(chǎng)反應(yīng)速度和機(jī)制。這就找到了真正打敗寶潔——這艘洗化巨無霸的品牌秘笈！至于其他的技巧，不在此一一顯露了。如果真的有興趣去實(shí)踐打敗寶潔的夢(mèng)想，找品牌核實(shí)戰(zhàn)機(jī)構(gòu)一起！對(duì)于品牌，有了實(shí)戰(zhàn)的核武器，還有什么堅(jiān)不可摧？